Vorwort

Eine "Omnipräsenz der Ereignisse", die Jürgen Habermas 1990 in einer Neuauflage seines Bestsellers Strukturwandel der Öffentlichkeit durch die sich etablierenden modernen Massenmedien aufkommen sah, ist mittlerweile Wirklichkeit geworden - zu nahezu allen Themen sind Informationen immer und überall verfügbar.
Dies wirkt sich ganz grundsätzlich auf unser Zusammenleben aus und folglich auch auf die Wirtschaft und deren handelnde Akteure. Diese agieren zunehmend unter ständiger Beobachtung ihrer jeweiligen Stakeholder. Alle Handlungen und unternehmerischen Entscheidungen werden von Mitarbeitern, Investoren und weiteren Interessengruppen kommentiert, diskutiert und interpretiert.
In diesem Umfeld ist die Kommunikation von Unternehmenslenkern so wichtig wie nie zuvor. Dies gilt für Organisationen insgesamt, ganz besonders aber für die Frau oder den Mann an der Spitze. Die Ausrichtung an der "Nummer eins" und insbesondere die mediale Zuspitzung auf eben diese Person haben deutlich zugenommen. Der zugrunde liegende Trend der Personalisierung verspricht Komplexitätsreduktion, Orientierung und Berechenbarkeit. Kurzum: Der CEO wird zur Identifikationsfigur, zum Navigator des Unternehmens und seiner Strategie.
Dem müssen sich Führungskräfte und Nachwuchsmanager stellen. Was früher unsystematisch und lediglich unterstützend eingesetzt wurde, ist heute zu einer Kernaufgabe moderner Führung geworden: die CEO-Kommunikation.
In der Politik ist diese Form der Kommunikation bereits seit Langem angekommen. Dort zählt es seit jeher zu den zentralen Aufgaben, den politischen Diskurs mit allen relevanten Gruppen zu suchen, Unterstützer sowie Gegner bestmöglich zu handhaben und aktiv die Öffentlichkeit dafür zu nutzen.
Gleichermaßen hat auch in der Wirtschaft das Mantra "The business of business is business" unwiderruflich seine kategorische Gültigkeit verloren. In der jüngsten Vergangenheit haben sich die Bewertungskriterien für Unternehmen gewandelt. Auch wenn sich das Ziel - wirtschaftlicher Erfolg - nicht verändert hat, so hat sich doch der Weg zu diesem Ziel verändert. Um Unternehmensziele zu erreichen, ist die Unterstützung verschiedenster Interessengruppen notwendig. Es ist deshalb heute ein wesentlicher Erfolgsfaktor, diese Stakeholder für sich zu gewinnen.
Traditionell beruht das Führungsverständnis in Europa vor allem auf der operativen Leistung und weniger auf der kommunikativen Führung. Ein Blick in die USA wiederum zeigt, dass die Kommunikationsaufgabe dort schon seit geraumer Zeit als zentrale Leistungsfunktion des CEOs verstanden und gelebt wird. Nicht nur das Unternehmen und dessen Marke, sondern auch der CEO als Hauptprotagonist vis-à-vis der Stakeholder ist unentbehrlich.
Auch wenn die kulturellen und formaljuristischen Unterschiede des Vorstandspostens einen Vergleich zwischen Europa und den USA erschweren, so sind die sich grundlegend verändernde Kommunikationsfähigkeit der Stakeholder und die konstant steigende Transparenz von betrieblichen Abläufen durchaus vergleichbar.
Gespräche mit aktuellen Führungskräften und Nachwuchsmanagern zeigen, dass in der heutigen Führungsgeneration in Deutschland und Europa ein Umdenken stattfindet und sich ein Bewusstsein für die eigene Rolle als Hauptkommunikator ausbreitet. Wo es durch die wachsende Komplexität und Dynamik kaum noch einfache Antworten gibt, wird es für den CEO immer wichtiger, Entscheidungen in einen größeren Kontext einzuordnen, um die Deutungshoheit zu wahren.
In dreizehn Gesprächen mit hochkarätigen CEOs, Aufsichtsräten und Journalisten gehen mein Kollege Jan Hiesserich und die renommierte Wirtschaftsjournalistin Dr. Ursula Weidenfeld diesen Herausforderungen auf den Grund. In den offenen, sehr persönlichen und teilweise kontroversen Interviews geht es insbesondere um den richtigen Umgang mit der medialen Öffentlichkeit, die Sprachlosigkeit zwischen Wirtschaft und Medien und um Fragen der individuellen Vor