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Beschreibung
Mehr als die Halfte aller Business-Reengineering-Projekte gelten als gescheitert. Zu diesem Ergebnis kommen zahlreiche empirische Untersuchungen. Warum ist das so? Wird das Konzept nur falsch angewendet, oder ist es untauglich? 1st es nur eine weitere Management-Mode, die ebenso schnell wieder vergehen wird, wie sie gekommen ist? Dieses Buch will Praktikern und Studierenden zeigen, daB Business Reengineering keine Modewelle ist, sondern zum festen Bestandteil des Instrumentenkasten der Managerinnen und Manager werden wird. Voraussetzung ist allerdings: Das Konzept darf nicht als Allzweckwerkzeug beansprucht werden. Wer glaubt wirklich, daB man mit einem Werk zeug ein ganzes Haus bauen kann? Wird Business Reengineering zusammen mit bewahrten Management-Konzepten verwendet, so kann aus dem sinnvollen Zusammenspiel ein umfassendes ProzeBmanagement gestaltet werden. Doch wer als Werkzeug nur den Ham l mer kennt, fUr den besteht die ganze Welt auch nur aus Nageln. Die komplexe Architektur eines Unternehmens bleibt verborgen. Wie konnen Unternehmen dennoch mit Business Reengineering ihre strategische Architektur auf die Zukunft ausrichten? Die Antwort lautet: Bine umfassende ProzeBorientierung impliziert einen horizontalen Blick auf die Geschaftstatigkeit, durchbohrt die Organisation im Querschnitt und zeigt sie als ein strategisches ProzeBsystem. Friiher hieB es "structure follows strategy". 1m Business Reengineering wurde daraus "structure follows process". Wird Business Reengineering zum strategischen ProzeBmanagement erweitert, heiBt es "process follows strategy".
Mehr als die Halfte aller Business-Reengineering-Projekte gelten als gescheitert. Zu diesem Ergebnis kommen zahlreiche empirische Untersuchungen. Warum ist das so? Wird das Konzept nur falsch angewendet, oder ist es untauglich? 1st es nur eine weitere Management-Mode, die ebenso schnell wieder vergehen wird, wie sie gekommen ist? Dieses Buch will Praktikern und Studierenden zeigen, daB Business Reengineering keine Modewelle ist, sondern zum festen Bestandteil des Instrumentenkasten der Managerinnen und Manager werden wird. Voraussetzung ist allerdings: Das Konzept darf nicht als Allzweckwerkzeug beansprucht werden. Wer glaubt wirklich, daB man mit einem Werk zeug ein ganzes Haus bauen kann? Wird Business Reengineering zusammen mit bewahrten Management-Konzepten verwendet, so kann aus dem sinnvollen Zusammenspiel ein umfassendes ProzeBmanagement gestaltet werden. Doch wer als Werkzeug nur den Ham l mer kennt, fUr den besteht die ganze Welt auch nur aus Nageln. Die komplexe Architektur eines Unternehmens bleibt verborgen. Wie konnen Unternehmen dennoch mit Business Reengineering ihre strategische Architektur auf die Zukunft ausrichten? Die Antwort lautet: Bine umfassende ProzeBorientierung impliziert einen horizontalen Blick auf die Geschaftstatigkeit, durchbohrt die Organisation im Querschnitt und zeigt sie als ein strategisches ProzeBsystem. Friiher hieB es "structure follows strategy". 1m Business Reengineering wurde daraus "structure follows process". Wird Business Reengineering zum strategischen ProzeBmanagement erweitert, heiBt es "process follows strategy".
Inhaltsverzeichnis
I. Einführung in das Thema Business Reengineering.- II. Die drei neuen Ideen des Business Reengineering.- 1. Die Prozeß-Idee.- 2. Die Triage-Idee.- 3. Die Idee der informationellen Vernetzung.- III. Was kann Business Reengineering von bewährten Konzepten übernehmen?.- 1. Traditionelle organisatorische Konzepte.- 2. Aktuelle Managementkonzepte.- 3. Ausgewählte Planungsinstrumente.- IV. Vom Business Reengineering zum Prozeßmanagement.- 1. Das Unternehmen als Prozeßorganisation.- 2. Verhältnis der Prozesse zu den Funktionen.- 3. Ausgestaltung der Arbeit in den Prozessen - Prozeß-Teams und Process Owner.- V. Organisation als dynamische Kernkompetenz.- 1. Was ist eine strategiegerechte Organisation?.- 2. Wie ist das Verhältnis von Strategie und Kernkompetenzen?.- 3. Kriterien für eine strategiegerechte Organisation.- VI. Wie wird Prozeßmanagement zu einer dynamischen Kernkompetenz?.- 1. Prozeßmanagement als strategische Ressource - Maßgeschneiderte Kernprozeßgestaltung.- 2. Ein alternativer Ansatz der Prozeßgestaltung - Konfektionierte Prozesse für alle Unternehmen?.- VII. Der Weg zum Ziel - Change Management.- 1. Management von Veränderungsprozessen.- 2. "Der Mensch als Mittelpunkt" oder "Der Mensch als Mittel. Punkt!".- 3. Die Lösung - "Top down for targets - Bottom up for how to do it".- VIII. Zehn Stolpersteine der Umsetzung - Wie sie erkannt und vermieden werden können.- 1. Stolperstein: Nicht alles, was "Reengineering" heißt, ist auch Business Reengineering.- 2. Stolperstein: Optimierung bestehender Abläufe statt Neugestaltung der Prozesse.- 3. Stolperstein: Wo bleiben die Kunden im Organigramm?.- 4. Stolperstein: Konfektions- statt Maßschneiderei der Prozesse.- 5. Stolperstein: Das Rad neu erfinden wollen, statt vonbewährten Konzepten zu lernen.- 6. Stolperstein: Kurzfristige Erfolgsorientierung statt zukunftsgerichteter Entwicklung von Kernkompetenzen.- 7. Stolperstein: Lean macht noch nicht dynamisch.- 8. Stolperstein: Einzelkämpfer.- 9. Stolperstein: Mangelndes Engagement der Unternehmensleitung.- 10. Stolperstein: Bombenwurfstrategie.- Abbildungsverzeichnis.- Stichwortverzeichnis.- Namenverzeichnis.
Inhaltsverzeichnis
I. Einführung in das Thema Business Reengineering.- II. Die drei neuen Ideen des Business Reengineering.- 1. Die Prozeß-Idee.- 2. Die Triage-Idee.- 3. Die Idee der informationellen Vernetzung.- III. Was kann Business Reengineering von bewährten Konzepten übernehmen?.- 1. Traditionelle organisatorische Konzepte.- 2. Aktuelle Managementkonzepte.- 3. Ausgewählte Planungsinstrumente.- IV. Vom Business Reengineering zum Prozeßmanagement.- 1. Das Unternehmen als Prozeßorganisation.- 2. Verhältnis der Prozesse zu den Funktionen.- 3. Ausgestaltung der Arbeit in den Prozessen - Prozeß-Teams und Process Owner.- V. Organisation als dynamische Kernkompetenz.- 1. Was ist eine strategiegerechte Organisation?.- 2. Wie ist das Verhältnis von Strategie und Kernkompetenzen?.- 3. Kriterien für eine strategiegerechte Organisation.- VI. Wie wird Prozeßmanagement zu einer dynamischen Kernkompetenz?.- 1. Prozeßmanagement als strategische Ressource - Maßgeschneiderte Kernprozeßgestaltung.- 2. Ein alternativer Ansatz der Prozeßgestaltung - Konfektionierte Prozesse für alle Unternehmen?.- VII. Der Weg zum Ziel - Change Management.- 1. Management von Veränderungsprozessen.- 2. "Der Mensch als Mittelpunkt" oder "Der Mensch als Mittel. Punkt!".- 3. Die Lösung - "Top down for targets - Bottom up for how to do it".- VIII. Zehn Stolpersteine der Umsetzung - Wie sie erkannt und vermieden werden können.- 1. Stolperstein: Nicht alles, was "Reengineering" heißt, ist auch Business Reengineering.- 2. Stolperstein: Optimierung bestehender Abläufe statt Neugestaltung der Prozesse.- 3. Stolperstein: Wo bleiben die Kunden im Organigramm?.- 4. Stolperstein: Konfektions- statt Maßschneiderei der Prozesse.- 5. Stolperstein: Das Rad neu erfinden wollen, statt vonbewährten Konzepten zu lernen.- 6. Stolperstein: Kurzfristige Erfolgsorientierung statt zukunftsgerichteter Entwicklung von Kernkompetenzen.- 7. Stolperstein: Lean macht noch nicht dynamisch.- 8. Stolperstein: Einzelkämpfer.- 9. Stolperstein: Mangelndes Engagement der Unternehmensleitung.- 10. Stolperstein: Bombenwurfstrategie.- Abbildungsverzeichnis.- Stichwortverzeichnis.- Namenverzeichnis.
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