TEIL 1: KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN

Kapitel I: Die strategische Führung der Unternehmung

1. Einleitung
2. Die wachsende Bedeutung strategischer Unternehmensführung
3. Zur allgemeinen Charakteristik des Erfolgpotentials
4. Der Standort der strategischen Führungsaufgabe
4.1 Wechselbeziehung zwischen der strategischen und der operativen Führungsaufgabe
4.2 Die "Systemhaftigkeit" dieser Beziehungen
5. Zu den Orientierungsgrundlagen für die strategische Führung
5.1 Zur Charakteristik des Langfristigen
6. Marktanteile und Erfahrungskurve
6.1 Warum repräsentieren Marktanteile Erfolgspotentiale?
6.2 Der längere Zeithorizont der Erfahrungskurve
6.3 Preispolitik und Erfolgspotential
6.4 Marktanteilsziele und Wachstum
6.5 Marktanteilsziele bestimmen das operative Geschehen
6.6 Marktanteilsziele determinieren die langfristigen Liquiditätswirkungen
7. Das Anwenderproblem als langfristige Orientierungsgrundlage
7.1 Die sachliche und zeitliche Erweiterung des Horizontes
7.2 Originäre (=dauerhafte) und abgeleitete (= nicht dauerhafte) Kundenprobleme
7.3 Einbindung der F + E in die Unternehmensstrategie
8. Die Substitutionszeitkurve
8.1 Inhalt der Substitutionszeitkurve
8.2 Wobei kann die Substitutionszeitkurve helfen?
9. Zur Organisation der strategischen Führung

Kapitel II: Was ist Strategie?
Was heißt strategisch Denken, Entscheiden und Handeln?

1. Vorbemerkungen
1.1 "Strategie" und "strategisch" als Modeausdrücke
1.2 Strategie in der wirtschaftwissenschaftlichen Literatur
1.3 Zur Entwicklung der "Unternehmungsstrategie" in den Jahren 1965 bis etwa 1980
1.4 "Strategie" als Modewort in der Unternehmung
2. Zum historischen Umfeld des Strategiebegriffs
2.1 Zur Notwendigkeit weiterer Vorbemerkungen
2.2 Allgemeine Beziehungen zwischen Unternehmungsstrategie und Militärstrategie
2.3 Grundlegende Unterschiede zwischen Militärstrategie und Unternehmungsstrategie
2.3.1 Militärstrategie ist stets antagonistisch
2.3.2 Die Zeitbedingungen in der Militärstrategie sind völlig anders
2.3.3 Militärstrategie ist stets Teilstrategie
2.4 Warum es eine Militärstrategie schon länger gibt
2.5 Gemeinsamkeiten zwischen Militär- und Unternehmungsstrategie
3. Zur spezifischen Charakteristik strategischen Verhaltens
3.1 Vorbemerkungen
3.2 Der Kern des Strategie-Begriffes
3.3 Geschichtliche Erweiterung der Militärstrategie
3.4 Spezifische Merkmale strategischen Denkens
3.5 Wann ist die Anwendung strategischen Denkens prinzipiell möglich?
3.6 Wichtigste Unterschiede zwischen strategisch orientiertem und nicht-strategisch
orientiertem Verhalten
3.7 Schlußbemerkungen

Kapitel III: Portfolio-Management

1. Inhalt und Herkunft des Begriffs
2. Zum Ursprung der Portfolio-Matrix
3. Die spezifische Aufgabe des Portfolio-Managements
4. Geschäftsfelder und Portfolio-Management
5. Portfolio-Balance (=ausgewogenes Portfolio) und Normstrategien
5.1 Portfolio-Balance
5.2 Normstrategien
6. Lösungsansätze für ein funktionsfähiges Portfolio-Management
7. Schlußbemerkungen des Herausgebers

Kapitel IV: Strategie und Synergie

1. Zum Inhalt des Synergiebegriffes
1.1 Der Synergiebegriff in seiner allgemeinen Anwendung
1.2 Zur Anwendung des Synergiebegriffes in der Unternehmung
2. Arten von Synergiepotentialen
2.1 Absatzfördernde Synergiepotentiale
2.2 Technologische Synergiepotentiale
2.3 Investitionssparende Synergiepotentiale
2.4 Sonstige stückkostenmindernde Synergiepotentiale
2.5 Führungs- Synergiepotentiale
3. Start-Synergien und laufende Synergien
3.1 Start-Synergien
3.2 Laufende Synergien
4. Bewertung und Realisierung von Synergiepotentialen
4.1 Synergiepotentialbewertung
4.2 Synergiepotentialrealisierung

Kapitel V: Die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze

1. Einleitung
2. Unternehmenspolitik, Geschäftspolitik und geschäftspolitische Grundsätze
3. Geschäftspolitische Grundsätze und laufende geschäftliche Entscheidungen
3.1 Aktionsentscheidungen und Grundsatzentscheidungen
3.2 Zur Wirksamkeit der Grundsätze
3.4 Gebots- und Verbotsgrundsätze
3.5 Schlußfolgerungen aus Abschnitt 3
4. Wie werden Qualität und Schnelligkeit fälliger Aktions-Entscheidungen
durch geschäftspolitische Grundsätze verbessert?
4.1 Übergreifende und langfristige Optimierung anstatt situationsbezogener,
kurzsichtiger Optimierung
4.2 Aufwandsreduzierung bei neuen Vorhaben
4.3 Gleichverhalten bei Entscheidungen gegenüber sozialen Gruppen und deren
Mitgliedern
4.4 Dezentrale (schnelle) Entscheidungen anstatt zentraler (langsamer)
Entscheidungen
5. Das Delegationspotential geschäftspolitischer Grundsätze
5.1 Geschäftspolitische Grundsätze als bewährtes Organisationsmittel
5.2 Notwendige Eigenschaften geschäftspolitischer Grundsätze
6. Zur Gruppierung geschäftspolitischer Grundsätze
6.1 Gruppierung nach dem betroffenen Gegenstand
6.2 Nach den Ebenen, die die Grundsätze festlegen
6.3 Nach Funktionsbereichen (Grund- und Querfunktionen)
6.4 Nach den bei höheren Organismen bzw. Systemen funktionierenden
Vorbildern
7. Zum Wirkungsgefüge geschäftspolitischer Grundsätze
7.1 Drei Kategorien von geschäftspolitischen Grundsätzen
7.2 Grundsätze für strategische Entscheidungen
7.3 Grundsätze für Entscheidungen über Leistungspotentiale
7.4 Grundsätze für operative Entscheidungen
7.4.1 Operative Entscheidungsinhalte
7.4.2 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und Schädigungen der
Erfolgspotentiale verhindern sollen
7.4.3 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und Schädigungen der
Leistungspotentiale verhindern sollen
7.4.4 Spezifische Wirtschaftlichkeits-Grundsätze
8. Weitere Aspekte für die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze
8.1 Das für die laufende Sicherung der Überlebensfähigkeit relevante
Steuerungssystem mit den Führungsgrößen Liquidität, Erfolg und
Erfolgspotential
8.2 Geschäftspolitische Grundsätze und die bestehende Führungsstruktur
8.3 Geschäftspolitische Grundsätze, die das sozio-ökonomische Umfeld betreffen
9. Wie kommt man zu guten geschäftspolitischen Grundsätzen?

TEIL II: METHODIK

Kapitel VI: Zur Zuverlässigkeit von Prognosen

1. Es gibt Entwicklungen, die man nicht voraussehen kann
2. Was heißt eigentlich Prognose und was nicht?
3. Die Zukunft wächst aus der Vergangenheit
4. Langfristig ist nicht x-mal kurzfristig
5. Die Prognose ist kein Selbstzweck
6. Auch Mathematik reicht oft nicht aus
7. Über die Vergangenheit wissen wir zu wenig
8. Fruchtbare Ansätze, sichtbare Fortschritte
9. Der Zusammenhang zwischen Sache und Zeit
10. Der Staat ist ein unsicherer Kantonist

Kapitel VII: Anstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Finanzierungspotential

1. Einleitung
2. Zur Charakteristik der Unternehmensstrategie
3. Zur System-Charakteristik des Steuerungs- und Führungssystems
4. Der für Strategien relevante Zeit- und Sachhorizont
4.1 Zum strategischen Zeithorizont
4.2 Zum strategischen Sachhorizont
5. Für die finanzwirtschaftlichen Strategie-Konsequenzen wesentliche Sachverhalte
5.1 Marktposition und Erfolgspotentiale
5.2 Marktentwicklung, Marktanteile und Unternehmenswachstum
5.3 Statistische (durchschnittliche) und erfolgspotentialorientierte Marktanteile
5.4 Bestimmungsgrößen für erfolgspotential-orientierte Marktanteile
6. Portfolio-Management und die Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie
und Finanzierungspotential
6.1 Die Portfolio-Matrix
6.2 Die Aufgabe des Portfolio-Managements
7. Der Mittelfluß-Saldo oder Netto-Cash-Flow
7.1 Elemente des Mittelfluß-Saldos
7.2 Allgemeine Regeln zur Ermittlung des Mittelfluß-Saldos
8. Die Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors
8.1 Ermittlung der produktspezifischen Kostensenkungspotentiale
8.2 Ermittlung des produktspezifischen Inflationsfaktors
8.3 Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors
9. Zur Ermittlung der Elemente des Mittelfluß-Saldos
10 Die schlußendliche Abstimmung als Entscheidungspaket

Kapitel VIII: Kontrolle strategischer Pläne

1. Allgemeine Beziehungen zwischen Planung und Kontrolle
1.1 Soll/Ist-Vergleich
1.2 Planung und Steuerung
2. Zur Strukturierung der Kontrollaufgaben bei der strategischen Planung
2.1 Die Prüfung strategischer Pläne auf ihre Vollständigkeit sowie ihre formelle
und materielle Konsistenz
2.2 Die laufende Überwachung strategisch relevanter Entscheidungen
2.3 Die terminliche Überwachung strategisch relevanter Entscheidungen
2.4 Die terminliche Überwachung wichtiger Etappenziele bei der Realisierung
strategisch relevanter Voraussetzungen
2.5 Die Überwachung operativen Verhaltens in bezug auf strategisch schädliche
Folgewirkungen
2.6 Der regelmäßige oder in individuell festgelegten Zeitabständen
vorzunehmende gesamthafte Überprüfung der strategischen
Geschäftssituation
2.7 Die periodische Überprüfung der Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten
sowie der dafür geltenden Kriterien und Grundsätze
2.8 Die periodische Überprüfung der für strategische Entscheidungen maßgebenden
geschäftspolitischen Verhaltensgrundsätze
3. Schlußbemerkungen

TEIL III: STRATEGIE UND INNOVATION

Kapitel IX: Innovation - Bewahren durch Verändern

1. Voraussetzungen erfolgsträchtiger Innovationen
1.1 Lasen sich Innovationen steuern?
1.2 Innovation ist Einsatz von geistiger Energie
1.3 Innovation braucht einen breiten und weiten Horizont
1.4 Innovation braucht laufende...